跨境電商在“后疫情時代”的打法,啟發產品經理站在更高的維度設計系統

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編輯導讀:疫情給跨境電商一個助力,跑得更快的同時也帶來了更多的隱患。在這個后疫情時代,跨境電商會如何發展?本文作者將從三個維度展開分析,希望對你有幫助。

回首2020,百年一遇的疫情“成就”了跨境電商企業的厚積薄發,更贏得了資本市場的熱捧。

安克創新、杰美特、晨北科技等大賣相繼上市,但與此同時,也有令人唏噓的龍頭企業隕落事件。如何打好跨境電商?潮起潮落,足以給我們啟發!

可謂常在圈上走,時聞破產聲。作為互聯網從業者,公司破產的新聞屢見不鮮。

盡管有的破產屬于策略型破產:斷尾求生,金蟬脫殼。但沒有無緣無故的“落草”!

那天,跨境電商微信群里,傳起了某跨境電商“H公司”破產的消息。

群里有該司的前員工,表示說起H公司牛B的歷史,甚是唏噓。

從營收400億到欠債7億!這中間經歷了什么?無疑成為圈內緊湊的話題!

01?高速發展背后的隱患

鏡頭拉向2014年,那是被視為跨境電商爆發的一年。

當有棵樹、海翼電子、價之鏈、愛淘城等,都還在尋求融資補充彈藥時,H公司已經在當年完成借殼上市,成為A股首家上市的跨境電商企業。

實至名歸的是,2012-2017年,營收從1.98億元增長至114.41億元,成為當時跨境電商行業的龍頭企業。

和大眾眼里的跨境電商經營結構一樣,H公司是“自營垂直網站+入駐第三方平臺”為主的模式,開展跨境B2C出口業務。主要經營的兩大支柱產品,是3C電子產品和服裝類。

這種模式很常見。

早期是靠著到亞馬遜、eBay等第三方平臺瘋狂開店、做鋪貨發展起來的,中后期開始轉型才加入了自營垂直網站的業務。

其中第三方平臺是生意的基本盤,而自有品牌、自營垂類網站代表著未來方向的新業務,決定著公司的“第二增長曲線”。

【第二增長曲線】:

第一曲線是連續性創新,沿著S曲線(第一曲線)本身進度的創新叫做連續性創新,它是在一條曲線里邊漸進性的改良和發展。但是沿著同一條曲線連續增長,必定會遭遇極限點,從而觸發消亡。

所以,就要在第一曲線到達極限點之前,及時啟動第二曲線。第二曲線也是一條S曲線,但它獨立于第一曲線。

約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》里面得出一個結論:如果第一曲線向第二曲線轉換成功,第二曲線創新帶來的增長,卻是指數級、十倍速式的增長。

一個形象的比喻:“無論把多少輛馬車相加,也絕不能造出一輛火車”。只有從馬車跳到火車的時候,才能取得十倍速的增長。

回顧其發展史,H公司吃到了早期跨境電商的發展紅利,是它能快速起勢的首要原因。

這樣來看,年營收過百億的該區公司已經證明,商業模式可以走通,為何走到了被申請破產的地步?

在2014年就已經登陸資本市場,有著更雄厚的資金、更充足的時間去建立自己的競爭壁壘?!驳拇_這么做了,但卻選擇了一條,用規模換增長、大量“鋪貨”賺快錢的道路。

提到“鋪貨”,就是將商品資料刊登到C端頁面,遍撒網式地曝光。

業內的鋪貨一般有兩種方式:一種鋪貨的方式是到亞馬遜、eBay等多個平臺大量開店,一個平臺開上幾百家店。

另一種則是單店大量上SKU,做“百貨商店”的模式來鋪貨。

幾乎早期所有的跨境電商玩家,靠的都是鋪貨,經常會看到鋪貨的SKU數超55萬的。

在跨境電商野蠻生長的年代,鋪貨才是主流玩法,它用規模效應壓縮成本,為頭部玩家挖深護城河。

但是當一種更好的商業模式出現時,它的隱患已經埋下。

02 從經營細節看隱患

《光環效應》這本書中說,當企業成功的時候,所有的因素都成了正向變量;反之,所有的要素都會在人的眼中發生180度大翻轉,變成不利要素。

所以我們提醒自己,盡量客觀地看待H公司的這些要素展現的現象,謹慎結論。

1. SKU多而不精,大而不清

H公司巔峰時,有超過20萬以上的sku!放眼全球,這種SKU規??梢灾弊芬恍┢脚_級的跨境電商巨頭。

而SKU多,商品管理就獨立一個管理系統。為了鋪貨到上百個平臺,布置了大量的定時任務和自動規則,處理上下架、同步庫存價格等。

但是很長一段時間,并不像天貓國際等平臺那樣建立了完整的商品處理體系,不能很好地分類管理,劃分等級良次。

盡管后面專門開發了“選品系統”。但是總體上,公司在配置上根本就不可能精心化處理如此龐大的sku!

如此粗獷地鋪貨到線上,占用庫存,必然導致公司大部分現金流處于“呆滯”狀態。

為了能少備貨,公司也曾經開辟多種銷售方式,比如COD模式(貨到付款)、賒銷、預購等。但是效果不顯著!

2. 供應鏈危機重重

該公司沒有自己的工廠,大多產品采用最原始的拿貨形式,對于供應商也缺少科學的管理和把控。這意味著一旦供貨商斷供,無疑將重傳其產品的供應鏈。

另一方面,要鋪貨要規模,就要不斷地投入去走量,但你的貨一旦被積壓,庫存減值給商家帶來的資金壓力是巨大的。

積壓貨品,就得通過買贈促銷等方式,清理了積壓滯銷存。本身都是難受的措施。

到后面,變成了先供貨,再結算。大量的供貨商無法拿到采購款。

20年的旺季備戰策略中,發生了錯估了當年旺季銷售形勢的事故,導致備貨過量,大量庫存積壓。其中有近26億元的存貨不得不做減值計提,造成賬面大虧損。

3. “價格戰”的自損八千

鋪貨本質是靠的信息差、價格差來賺錢的。

可隨著網絡信息時代的發展,當流量進入存量時代,商家重點發展精細化運營。尤其是當各個行業都在強調供應鏈的重要性時,鋪貨賣商品的利潤在不斷被壓低,尤其是一些標品價格越來越透明,商家很容易就陷入到價格戰當中。

依賴價格戰的公司,終將造成價格的“電影院效應”。

4. 公域數據未得到沉淀

H公司雖然有自己建的獨立網站和品牌,但是主要的銷售額還是來自第三方平臺。比如Lazada、亞馬遜、shopify等。

沒有自己的平臺和產品,所有用戶的數據、市場全局的數據都留存在第三方平臺商,一旦平臺政策發生變化,對商家的影響很難被預估到。

而這里提到安克,據說每次亞馬遜強制下架一些違規商品的時候,它都能未卜先知得以幸免,不僅不損失而且會爆賣!

在數據如金的時代,沒有自己的一手數據就難以搭建完善的模型,去指導選品、客戶、運營方案、戰略布局。

5. 新業務雖在,但“一木難扶”

規模越龐大,轉身越困難。從鋪貨模式起家的跨境電商們,要走“自有品牌+自營網站”的新模式,付出的代價會更大。

H公司曾發力新業務或模式,比如通過和網紅合作,在社交渠道建立粉絲群,用紅人視頻、買家秀分享每日上新來提升品牌的曝光和銷量,但是中場入局,營銷成本居高不下。

也在加強自有品牌,提升上架平均周期為一到兩周,每天有50至100款的上新頻率,并且打造的自有物流專線服務體系。

頻繁動作,但都沒能解決了庫存積壓和資金短缺的問題。只有喘口氣,才能重新思考未來轉型的方向。

這才造成了這樣怪異的局面:從前端來看,新業務、自營電商網站都在上升期,但已經來不及了。

6. 內部團隊管理問題

很長一段時間,以運營為導向,運營為技術中心提需求。于是最終導致管理系統龐大,耦合嚴重,給你堆砌,運力下降。

公司外聘專家進行架構調整。于此同時,為了降低研發開支,也在大量裁員。

人員的流失、團隊的內耗,都是制約發展的影響點。特備到了問題凸顯的時段,很容易造成崩局!

7. 其他因素

來自供應商的不滿,和來自員工的負面評價,都是駱駝身上的稻草。還有疫情等不可控因素的出現,把原有的缺陷成倍數的放大?,F金流加速斷裂,供應商上門討債,加快滅亡速度也就不足為奇了!

03 品牌獨立站標桿的啟發

子曰:“舉直錯諸枉,能使王者直”。

看完H公司的經歷,不禁想問,大環境如何,以及正面例子如何?

我國跨境出庫業務,隨著20年新冠疫情席卷全球,雖然出現短暫斷崖式下跌,但是整體還是基本持平的。

與此同時,安克創新、杰美特、晨北科技、致歐網絡、賽維時代等大賣也紛紛成為焦點。

H公司主營是服裝和3C電子產品,我們不妨從標桿企業中做個對比??纯磸墓舜蛟旄偁幜?,做品牌做獨立站,重視私域流量和存量市場方面的啟發。

1. 獨立站生態的成長標桿:SHEIN

正如名字,SHEIN主營女裝跨境電商銷售,于2014年創建自主品牌,銷售渠道為自建網站、App。

公司產品覆蓋全球20多個國家和地區,日發貨量最高超過300萬件。

該公司的核心是,重視供應鏈管理及運營。其運營效率已做到行業領先水平,女性服飾由設計至上架銷售僅需七天。

其優勢表現在:

1)定位精準,玩法嫻熟。公司深耕垂直品類及海外文化營銷,產品集中于20美元以下的時尚女裝,版型設計契合海外消費者訴求,擅長運用網紅進行品牌營銷。

2)重視產業鏈合作。早期扶持服裝廠以完成小單快返,目前已形成圍繞公司的產業集群(廣州)。合作要求為:現貨40小時內發貨,備貨5天內發貨。

3)SHEIN持續投入供應鏈建設以完成全球化服務,公司已擁有:國內四個研發機構;全球六個物流中心、全球七個客管中心。

目前公司年活躍用戶超2000萬,估值超過150億美元,有望登陸美股。

4)公司選擇了在垂直領域深度運營,將行業紅利期的積累轉化成“設計+規模+反應速度”幾大壁壘。

SHEIN被稱為服裝跨境現象級玩家。公司的成長秘訣是利用海外相對開放的流量環境,開創了互聯網時代自身獨特的數字化消費者運營與開發測款流程,并扎根廣州番禺完成了供應鏈端與流量端的完美銜接產品、供應鏈、營銷“三位一體”共同打造核心競爭力。

供應鏈數字化管理形成良性自循環,賦予SHEIN“快”的標簽。與H公司相比,SHEIN不拖欠貨款及一次性入賬的誠信合作理念,實現與供應商絕對信任,打造“小單快返”運營基礎。

利用數字化系統切入供應商管理,實現精準“生產排期”。兩點共同打造SHEIN的“快”標簽,實現良性自循環。

2. 脫胎于亞馬遜平臺的品牌商——安克創新

而另一家業績顯著的案例是安克創新。公司主要從事充電類、無線音頻類、智能創新類產品的自主研發、設計和銷售。

該公司的核心優勢在于:

1)重視產品力以及消費者反饋。在此框架下,公司產品研發投入較大,2019年研發費用率達5.9%,研發人員高達822人,占比為53.38%。

2)重視消費者反饋,經?;诜答佉c迭代新產品。

3)重視品牌。公司全部產品均為自有品牌的電子產品。安克創新靠賣充電寶起家,隨后慢慢擴展品類,目前共布局了充電類、 無線音頻類、智能創新類三大系列。

公司擁有多條規模較大的品牌產品線。目前安克創新公司線下收入占比已經近30%,線下收入意味著安克已經脫離了純粹的“賺快錢”,開啟了真正的品牌化運營。

公司在渠道紅利期所沉淀下的研發及流量運營能力,或將賦能給其他希望出海的品牌。公司有望成為出海品牌標桿。

諸如像Anker、VeSync等上市大賣,在供應鏈方面都是下足了功夫,或是打造出成熟完備且富有競爭力的供應鏈體系,或是采取自有工廠加分包的模式,嚴格把控外包供應商的品質。

04 結語

H公司運作模式主要是瘋狂鋪貨+瘋狂推廣+超低價格,進而獲取更多的流量,這效果在初期非常明顯,助推了業績大增。然而在一番增長后開始變得乏力,由此帶來了庫存積壓、現金流不足等問題,在當年的中美貿易戰陰影籠罩下,公司業績受到重創。

鋪貨還是一個可行的玩法,但前提是要有一套自研的管理系統,提高人員效率,包括選品效率,上架下架效率,包括多賬號無頭管理等等。

反觀Anker、Shein等跨境電商標桿企業,已經走上了“品牌+供應鏈+研發相結合的模式”,在品牌化和運營做得非常好的同時,更是逐年加大對供應鏈和研發的持續投入。

艾瑞測算2020年跨境電商出口物流會達到12935億元。未來受益于跨境出口貿易國家不斷增加、出海品類愈發多樣、海外消費者消費力的恢復以及線上購物的習慣持續培養等因素推動,預計2025年跨境電商出口物流行業規模有望超過3.6萬億,2021-2025年CAGR為22.5%。

一改傳統跨境電商的鋪貨模式為主,跨境電商有了更好的模式案例,優化了品牌、數據、供應鏈和運營方面的結構效益。

在資本謹慎的情況下,安克創新和SheIn走出的品牌化路線,為跨境電商從業者,也為投資人帶來了新的思路。

#專欄作家#

唧唧歪歪PM,公眾號:唧唧歪歪PM(ID:jjyypm),人人都是產品經理專欄作家,2019年年度作者?!逗蠖水a品經理寶典》作者,藥學碩士轉行互聯網產品多年;熟悉跨境電商業務,醫藥領域;擅長大型后臺體系,社交APP。

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