VUCA時代,產品經理如何進階破局

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編輯導語:VUCA,即volatility(易變性)、uncertainty(不確定性)、complexity(復雜性)與ambiguity(模糊性)。那么,產品經理在VUCA時代應當如何調整自身、做出應變、以實現自身能力突破?本文作者就提出了他的看法,也許會對你有所幫助。

VUCA時代,產品經理如何破局?破局之道在于變,包括思維模式和核心能力,全文1萬字,可選擇小標題閱讀!

這是一個比較痛的話題。我經常對一些產品經理說:“產品經理不要只低頭看路,還要抬頭看天!不要只做戰術性上的勤奮,戰略上的懶惰!”??纯次覀兩磉叾嗌佼a品經理是這種狀態:

  • 每天的時間節奏是朝九晚九,從早上到辦公室,看郵件、開會、談需求、和業務撕逼、和研發撕逼、溝通協調、發版、晚上還得寫需求文檔,一天下來大多數時候都這些零碎的事情;
  • 被動接收需求,成為需求搬運工,沒有掌控感和成就感;
  • 不熟悉業務,面對強勢的業務方,無法有效梳理業務訴求和業務流程,被業務人員懟;
  • 跨部門項目推動困難重重,項目人員頻頻打嘴仗,搞不好還得背鍋。

相信這些場景對很多產品經理都不陌生。

我最近也一直在想,0-3歲的產品經理可以這樣每天加班去談需求、寫文檔,5-7年呢?特別是7年+以上的產品經理還是這樣嗎?

在VUCA時代,“黑天鵝”、“灰犀?!笔录l發。

那么,產品經理如何進階破局?

破局之道在于“”。思維模式之變,核心能力之變!

產品經理在這個時代,需要掌握“七大思維模式,四大核心能力!

《VUCA時代,產品經理如何進階破局!》

一、七大思維

1. 原動力思維

原動力是產品大神張小龍說的,他認為原動力其實應該是內心深處的一種認知和期望,它很強大,在它的驅使下,你可以堅持做某事,克服很多困難去做成某事。

他把微信的原動力定義為一個好用的工具和讓創造者體現價值。所以張小龍無法容忍糟糕的、強迫用戶的產品功能,比如開屏廣告,系統推送營銷信息等。他把微信公眾號定義為平臺,平臺的目的,就是要讓這些創造價值的人去體現價值,因此定下的Slogan是“再小的個體,也有它的品牌”,這種品牌不是以騷擾用戶的方式推進,而是只對它認可的人才會關注它。

因此,一個人做好一件事最深層次的力量是原動力。

我們身邊很多人,包括我自己,做事情都只有三分種熱度,無法持續地做到。

什么意思呢?意思就是做一件事,干一個星期,90%的人都能做到;干一年,估計只有10%的人能做到。

舉個簡單例子,曾經嚷嚷著鍛煉身體減肥,跑了一個星期,后面就各種原因沒去了。究其根本還是原動力不足。但另一方面我的原動力很強,我能每周堅持看書,平均一年起碼的看50本,我不看書,心理就難受,憋的慌。

我們做產品的,就要有意愿去做一個好東西,一個看起來很棒、很完美的東西,要一點點去改,去提升產品,并且享受其中的過程。

那我們有辦法去升級原動力嗎?

當然是有的。

我們要學會給自己“升階”。比如,你是產品經理,你喜歡跟產品經理交流,跟產品經理比;如果你是創業公司產品VP,你喜歡跟創業者比,你的圈子也就變成了創業者圈子。所以,學會合理升階你的目標,升階你的圈子,這些高階的東西會不斷強化你的原動力。當然不能好高騖遠,不切實際。

2. 戰略思維

戰略的本質是選擇。選擇了A,意味著不能選擇B、C。就像棋局,最終的勝利才是勝利,中間過程就要學會取舍。

說到戰略,不得不說一個非常簡潔的思考結構,叫點線面體。這個結構是曾鳴教授的理論。80、90這一代都有一個非常深的體會,努力工作的工資收入,還不如2013年之前在深圳買一套房的收益。這就是因為工作只是一個點,房價的快速上升依附的一個快速崛起的經濟體,一個點的拼搏,也抵擋不住一個體的趨勢。

因此,我們做產品的人,在做產品的戰略規劃時,點線面體的選擇非常重要,一旦選擇錯了,怎么優化產品,都是無用之功。

我們來看幾個案例。

1)打車市場

在滴滴和Uber出來之前,出租車市場基本被運營公司壟斷,普通人打車只能通過招手叫車,要是遇到下雨或打雷的天氣,司機還不肯載客,漫天開價,作為乘客不得不認栽。

2012年滴滴打車橫空出世,最初也是解決用戶出行叫車難的問題,通過補貼、良好的用戶體驗,滴滴迅速地占領了巨大的市場份額,傳統運營公司的蛋糕被分食,這是滴滴打車的一個。

接著滴滴打車逐步切入專車、順風車、汽車后領域等市場,逐漸完成由一個點切入、到一個面的布局,最后形成了出行市場的巨無霸體量。

2)安全市場

在360出來之前,市場一直由傳統的瑞星、江民、金山毒霸殺毒軟件把持,他們靠低價策略不停的戰爭。

2006年360進場,首先將殺毒軟件免費使用,通過這個方式,獲得了大量的用戶。

接著,將360安全產品升級為安全平臺,包括360安全瀏覽器、網站導航、手機APP分發等一系列服務,實現了從一個點切入,逐漸形成一個面的安全平臺。

選擇大于努力,首先方向要正確,如果方向錯了,再怎么努力,收效甚微,搞不好還得懷疑人生。

培養戰略思維的第一步,就要懂得放棄,不管是人生還是事業,沿著目標前進,中途的風景再美,有時候也得取舍,大舍,是為了大得。

當你想做一個產品時候,點只能作為一個切入口,但你要想清楚,它附著在哪個面上?這個面和誰在競爭,它能如何展開?這個面的經濟體是快速崛起,還是沉淪?怕的是一個點上的勤奮,卻在面和體的上的懶惰!

3. 專注思維

做任何事,都需要專注。你的時間、精力有限,如果你每天啥都做,最后啥都做不成。專注不等于一輩子只做好一件事,而是在一段時間內,集中精力辦大事、重點突破。突破后,再花小部分精力維持這種狀態。

比如,當年我考研的時候,英語不太好,我就集中2個月專搞英語,等我英語差不多了,我就把時間投到其他科目上去了,每周做計劃定期的回顧英語,最后英語取得了不錯的成績。

這個策略叫“沸水效應”。如果水沒有燒到100攝氏度,燒到95攝氏度就不行,因為只燒到95攝氏度,只要不繼續燒下去,熱量就會減少。但是如果燒到100攝氏度,水開了,只要維持小火不斷,就能一致保持水的沸騰。

產品經理要把這種策略應用到自身的成長中,做好市場分析、競品分析、寫好需求文檔,做好數據回顧。在不同的階段有針對性的提升能力,同時當能力達到后,兼顧其他能力目標,做到比別人同時做更多事,這就決定了你的發展速度。

4. 結果思維

《VUCA時代,產品經理如何進階破局!》

很多人認為自己做事效率高,比如:

  • 我今天開了幾場會議;
  • 我這周完成了幾份需求文檔;
  • 我這周讀了多少本書;
  • ······

這些事是應該做的,那我想問:

  • 今天會議的結論是什么?
  • 需求文檔可讀性提升了嗎?
  • 這周讀完的書有什么啟發和成果?

如果只關注過程,不對結果負責,最終你做的事只不過是自我感動。

我們的產品每個迭代版本都會有新功能上線和問題處理,我們的產品經理每周手上都處理好幾個需求和幾十個bug,他們每周工作效率很高。但這樣的效率不是我想看到的。

為什么?我們上線新功能的結果沒看到,對bug進行分門別類,分析總結和優化處理的結果沒有看到。

你每周都花那么多時間去上線新功能、處理bug,可能這些新功能的使用率并高,bug的重復出現率不降反升。

所以,針對新功能上線,我們需要統計用戶的使用量、單據量、業務的體量。下次跟業務部門PK需求的時候,你就有資本跟業務部門說,業務形態不穩定,可以先線下跑通業務閉環,我們再來進行產品支撐。

針對bug處理,我們可bug進行分類,然后進行分析總結,發現哪一類問題居多,哪一個功能模塊問題居多,甚至哪一個功能點問題居多,我們有針對性地提出解決方案進行優化,避免問題反復出現。

特別是我們做產品的,努力的人大把,做出成績的人不多。

產品經理做任何事都要有結果導向思維。

5. 長期思維

人生是一場馬拉松,在這漫長的道路上,我們要具備長期思維,擁有耐心。我們大多數人都是背景一般、資源一般、起點不高,但我們不必羨慕那些功成名就的人,我們可以按照自己的節奏成長。

這個過程中最重要的,不是誰走的快,誰的步子大,而是誰更具有持續性和穩定性,誰始終在走上坡路。分兩點來看。

第一點:“跟時間做朋友”。

開始工作后,我可以每年堅持看50本書,最多的一年達到70本。我相信“笨鳥先飛”,認為真正的成長需要長期的付出,明白做一件事沒有捷徑,必須耐心的打磨每一個重要的環節。就像現在我開始執著于寫作,雖然寫的不好,但我想跟時間做朋友。

很多人都害怕徒勞無獲,擔心付出了,沒有效果。想學游泳,想學口才,想學寫作,但又擔心自己學不好,結果在糾結中度過了一年又一年。

如果一開始,我們選擇相信,選擇跟時間做朋友,是不是有可能不一樣的結果。

做B端產品童鞋更要有耐心和長期思維。B端產品不同C端產品,能夠快速獲得用戶、快速轉化成收益。往往B端產品的生命周期是漫長的,從客戶付費、客戶維護、直到產品被替換,這中間往往需要幾年,甚至十年以上。B端產品經理在這個過程中,需要足夠的耐心和跟時間做朋友的決心。

第二點:“復利模式”。

不管是讀書、工作、職業發展,我們都需要在一個領域里深耕,讓每一份付出累加下去,達到一定量級,提升的加速度也會變大,這就是復利模式。復利的好處是你的成長是累計的,長期的積累,時長就是你的壁壘,時間對每個人都是公平的,所以別人很難打破你的壁壘。

6. 系統思維

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在復雜的環境中,因果關系鏈被顛覆,微觀層面的靜態分析已經失效,你需要站在更高的層面上,以宏觀,系統的高度去看待和解決問題。這就需要系統思維。

按理來說,企業明確了盈利的目標,管理層對目標按照傳統的邏輯思維進行任務分解。將增加收入主要歸于研發和銷售部門,節約成本歸于支撐部門。

支撐部門也發現現有員工的工作不飽和,存在20%的時間偷懶,那么削減20%的人員以節約成本,邏輯上也是可行的。但實際上,某些支撐部門在隨后的幾個月時間里產生了巨大的混亂。

為什么?

常規的線性邏輯無法有效的解決問題,它需要我們跳出這種邏輯,進入到宏大的系統中去看待。

上面的例子用系統動力圖來看就清晰了許多。

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“+”表示促進、加強,箭頭和“+”一起,表示產生加強和促進作用。這個圖很好的解釋了客戶增長,人員減少所帶來的工作壓力惡性循環??蛻粼鲩L和人員減少都是外部因素,外部因素攪動了系統循環的開始,這個循環一旦惡化后,即使外部因素消失了,也無法讓系統重新恢復平衡。

這就是線性邏輯無法解釋的原因。系統中,邏輯是一個圓環,無頭無尾。

我們需要了解這些不合常規的特性:

  • 注重理解系統各個部分之間的聯系;
  • 理解部分與整體的差距;
  • 系統思維是動態的;
  • 系統思維的因果是循環的;
  • 宏觀角度,改變系統架構。

系統思維強調事物間的聯系與相互影響,它顛覆了因果關系,形成了新的特性,最重要的可能不是某個短線條的因果,而是整體的系統結構。

7. 商業思維

天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。

企業逐利,個人逐利,具備商業思維是主體存活的基本條件。不管你是否做產品,在日常的生活、工作中,你都有成本意識和收入意識,沒有人會傻到只管撒錢,不管收入。要是這樣,估計你也活不了幾天(不排除啃老的、乞討的,那也是一種收入來源)。

作為一名產品經理,我們有必要了解企業盈利的模式,這將有助于規劃自身產品的時候,總結出產品的商業模式。

  • 電商平臺通過自營商品交易賺取商品差價,或者是搭建交易平臺,從每筆交易中抽取傭金;
  • 廣告平臺以展示第三方企業商品廣告為主要形式,按廣告點擊次數、展示時長、用戶行為、轉化效果等方式的收費模式;
  • 游戲公司通過會員制,虛擬商品,道具、角色的售賣賺取收入等。

當你的產品面向市場時,你需要捕捉市場中商業機會,理解商業機會背后的邏輯,將商機變現。

當你的產品還在支撐內部業務發展時,你需要有ROI(投產比)意識,懂得每一個需求,體驗所帶來的價值和所付出的成本,具備讓企業降本增效。

二、四大能力

1. 業務能力

產品經理一項最基本的能力,快速地搞懂一個家公司的業務。

我做了8年的企業服務工作。從開始的咨詢顧問到現在的產品經理,一直都在做企業服務這塊,涉及了企業業務包括采購、倉儲、生產、質量、銷售和財務等領域,服務過的行業包括傳統制造業、電商、地產、物流等行業。在做企業業務咨詢這塊,逐漸也總結了一些快速了解業務的框架。

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首先,當我們進入一個行業,或者定位我們的目標行業時,我們對行業進行劃分,劃分標準可以參考百度,我這里列舉幾個:

  • 傳統工業品:建筑材料、機械設備、電子、交通運輸等;
  • 傳統消費品:汽車、家電、消費電子、零售等;
  • 服務行業:旅游、餐飲、教育、互聯網、軟件等;
  • 金融行業:銀行、保險等;
  • 房地產:住宅、商業、旅游地產等。

針對行業,我們要看這個行業的市場規模多大、行業所處的階段以及行業的競爭格局多激烈。

1)市場規模

簡單的說市場規模=單價*數量這個指標模型。當然不同行業的商業模式、供給結構不同,單價和數量的確定規則是不同的。

比如,汽車行業,已經發展得比較成熟了,它的市場取決于多少買車的意愿和支付能力,而不是制造商制造了多少臺車。

2)行業階段

行業發展階段分為萌芽期、成長期、成熟期和衰退期。每一個階段的玩家不同,經營策略和增長點也不會相同。我們要知道行業所處的階段,知道未來還有多遠的路要走,當前核心關注點在哪里。

3)競爭格局

結合市場規模和行業階段去搞清楚這個行業的競爭格局,才知道市場的蛋糕是怎么分的,誰是頭部企業、誰在中間、誰落后了,我們能為他們提供什么樣的服務。

針對公司,我們要了解這個公司的商業模式、運營模式和護城河在那里,有助于了解企業業務的運作目標。

1)商業模式

了解公司的提供的主要產品和服務、收入增長點和主要成本支出在哪里。同質化競爭的情況下,公司是商業模式是怎么調整的。

2)運營模式

為了獲取商業目標,公司是如何運作的,組織架構是怎么樣的?

采取的是直營、還是加盟制,公司對運營的控制力度怎么樣。

3)護城河

護城河是一家公司的核心競爭力,它包括無形資產(專利)、規模效用、用戶的忠誠度、低成本以及超高的利潤率等。

針對部門,我們要重點關注職責、管理制度、KPI、業務流和崗位設置等,通過這些了解你所服務的業務部門他們的考核標準,工作流程和崗位職責等。如果有可能可以去輪崗,去體驗這個部門的運作過程。

1)職責

了解公司的整體組織架構,以及該部門在公司的定位是核心部門還是非核心部門。部門的職責是增收還是業務支撐?部門在公司業務運營中所處環節在什么地方?

2)管理制度

好的管理制度,可以避免或解決組織過大帶來的低效。鐵打的營盤流水的兵,公司過大后,靠制度管理,而不再靠人。

3)KPI

了解組織部門的KPI是什么,KPI決定了組織部門要完成的目標,是組織部門資源結構傾斜的地方。比如,銷售部門,KPI是營收等;采購部門,KPI是保供,降本等。

4)業務流

了解和熟悉組織部門的整個工作業務流是如何運轉的。從哪里開始、從哪里結束,中間是怎么流轉的,輸入什么、輸出什么。這個就是企業業務流程,我們可以用visio工具很好的表示出來。

5)崗位設置

了解組織部門的崗位設置和崗位職責,這些崗位設置和崗位職責都是為了部門共同的目標服務,在部門的工作業務流中,就是由這些崗位協同共同完成工作。所以,我們有必要了解每一個崗位職責具體做什么,如何做、為什么做?B端產品的用戶,大部分是這類崗位人員,企業決策者是客戶,使用的并不多。

2. 戰略規劃能力

戰略規劃是一套系統的思維方法和方法論,掌握這一套方法論不一定能成功,但至少能提高成功的概率。

戰略規劃分為戰略問題和規劃問題,戰略問題包括用戶分析、市場洞察、競爭格局,規劃問題主要是產品規劃。如圖:

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1)用戶分析

主要是闡述目標用戶是誰,有什么特征?需求頻次如何?有哪些痛點需求?一般是什么場景下使用產品?

對B端產品來說,要區分客戶和用戶的關系,客戶是企業,用戶是企業的雇員,這個時候一般更多的要考慮企業的痛點和用戶的使用習慣,幫助用戶提高效率,最終解決企業痛點。

我們拿數字化采購面向的企業用戶分析舉個例子:

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而企業核心的痛點是成本高、效率低、風險大、體驗差和智能化低等。

2)市場洞察

主要是針對特定領域的產品或行業,研究其政策、整體規模、發展趨勢和技術發展階段等。

比如,“新基建”獲政策支持,企業數字化轉型進入快車道,數字化新采購市場規模破百億元,如下圖:

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3)競爭格局

根據目標用戶和解決的問題相同或相似,采用波特五力模型可以很好的分析市場中潛在的競爭對手,學會從功能、內容、戰略規劃、商業模式、用戶體驗、數據分析等維度進行對比分析,得出差異化解決方案。

比如,數字化采購市場的競爭格局如下:

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針對主要的玩家,我們選取幾個維度進行對比分析,如下:

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4)常用的戰略工具

SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、波士頓矩陣分析、戰略目標,九宮格等。各位童鞋可以百度相應的工具進行具體的了解,這里只是以簡單地闡述一下概念。

  • SWOT分析:是一種企業內部分析方法,根據企業或個人自身內在條件進行分析,找出企業或個人的優劣勢,機會和和威脅所在。
  • PEST分析:指宏觀環境分析,P是政治,E是經濟,S是社會,T是技術,從4個維度進行行業發展趨勢預測。
  • 波特五力模型:是競爭者結構分析,與上游談判能力分析、與下游談判能力分析、潛在進入者分析、競爭者分析以及替代品分析等。
  • 波士頓矩陣分析:按市場占有率和市場增長率將產品劃分為4個象限,金牛型產品(市場份額高,增長率低)、瘦狗型產品(市場份額低,增長率低)、問題型產品(市場份額低,增長率高)和明星型產品(市場份額高,增長率高)。
  • 戰略目標:分為低成本領先、差異化和集中戰略等。
  • 九宮格:將市場劃分為9個格子,包括客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、關鍵業務、核心資源、重要伙伴、成本結構和收入來源。

5)產品定位

有了戰略方向和競品分析,并得出差異的競爭策略。我們對比自身的SWOT分析后,提出自身的產品定位是什么。產品定位可以從以下幾個方面進行提問:

  • 什么類型產品;
  • 用戶群體是誰;
  • 解決了用戶什么問題;
  • 給用戶帶來什么價值;
  • 與競爭對手的差異在哪。

比如,SAAS SRM是一款供應商協同軟件,目前用戶中小型企業以及供應商,主要解決企業與供應商招標、合同、訂單和結算協同問題,能夠給企業和供應商帶來降本增效,風險控制的價值。我們主要的優勢在理念和采用新的技術,實現了智能化效果等。

6)產品規劃

主要解決怎么去做的問題,主要包括核心功能點、產品架構、產品規劃路線圖和產品原型等。

  • 核心功能點:主要描述產品的核心功能是什么,如何滿足用戶的訴求?比如SRM產品的核心功能,供應商管理、招投標管理、合同管理和訂單管理,解決了企業用戶從需求到結算全流程閉環。
  • 產品架構圖:包括IaaS層、PaaS層、SaaS的整體架構,IaaS主要是基礎設施云服務的提供,PaaS主要是公共能力抽取,包括技術中臺,數據中臺等,SaaS是應用層,包括了主要的功能模塊和功能點。
  • 產品規劃路線圖:主要明確了今年、明年、以及未來2-3年的產品路線圖,定義了每個階段應該實現的功能和目標,初步的規劃了未來的產品路線,如下圖;
  • 產品原型:清楚地表達產品的界面,以及將來的界面之間的交互,有效地給人直觀的產品印象。產品規劃階段畫出主要流程圖以及核心原型界面就可以了,這樣就有大致的產品雛形了。

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3. 團隊管理能力

產品經理進階必然會面臨著帶團隊的問題,有些公司以項目式矩陣結構,有些公司按業務線劃分團隊。不管是哪種方式,產品經理必然面臨著產品經理和項目經理角色共存的問題,以及產品團隊的管理。說到團隊管理,必然涉及領導力。

所謂管理者是遵循計劃、組織、整合、激勵和考核,對一系列人、事物進行管理。而領導者是一位能夠帶領團隊穿越生死的角色,他具備良好的習慣,包括以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心的作用。

當我們成為一個團隊的管理者或領導者的角色的時候,我們先要把握團隊建立的五個發展階段。

1)形成階段

團隊成員相互認識,并了解彼此情況及他們在團隊的角色與職責。在這一階段,團隊成員傾向于相互獨立,不一定開誠布公。

策略:這個時候團隊管理者需要制造輕松合作的氛圍,通過團隊活動或交流的機會加深大家的了解。

2)震蕩階段

團隊開始從事工作、如果團隊成員不能用合作和開放的態度對待不同觀點和意見,團隊環境可能變得事與愿違。

策略:這個時候團隊管理者要作為一個粘合劑,處理不同團隊的意見,協調各方意見,達到一致或均衡。

3)規范階段

團隊成員開始協同工作,并調整各自的工作習慣和行為來支持團隊,團隊成員會學習相互信任。

策略:制定規章制度,團隊成員共同遵守。

4)成熟階段

團隊就像一個組織有序的單位那樣工作,團隊成員之間相互依靠,平穩高效地解決問題。

策略:定期的團隊活動、定期的一對一溝通,盡量做到人人均等和思想交流.

5)解散階段

某種原因導致團隊解散,團隊完成所有工作從而釋放。

策略:好聚好散,將來合作。

其次,我們要樹立團隊建設目標:

  • 提高團隊成員的知識和技能,以提高他們完成可交付成果的能力,并降低成本、縮短工期和提高質量;
  • 提高團隊成員之間的信任和認同感,以提高士氣、減少沖突和增進團隊協作;
  • 創建富有生氣、凝聚力和協作性的團隊文化;
  • 提高團隊參與決策的能力,使他們承擔起對解決方案的責任,從而提高團隊的生產效率,獲得更有效和高效的成果;
  • 鼓勵開放、合作、有效的溝通。

團隊管理是一項逐步修煉的能力,管理是管理事務,領導是領導人心。對這個話題網上已有很多的討論,大家都可以看看別人是如何定義,對于產品經理來說,這項能力是你進階路上需要掌握,我也逐步地修煉這方面。

4. 數據能力

產品經理有一項必備的能力是數據分析能力,這項能力不是說掌握了多少EXCEL、SQL、python技巧就具備了,更重要的是數據分析的思維。理解數據我們要起碼掌握三類數據:用戶數據、行為數據和產品數據。簡單的說:

  • 用戶數據是指用戶的基本情況,包括姓名,性別,郵箱,年齡等;
  • 行為數據是記錄了用戶做過什么的數據,例如,SAAS產品用戶使用過哪些功能,功能使用率如何;
  • 產品數據是賣什么,有哪些模塊,用戶對模塊的評價等。

了解了數據包括哪些以后,我們需要掌握的數據分析的思維,主要從以下幾個方面入手:

  • 業務思維
  • 流程思維
  • 指標思維
  • 框架思維

1)業務思維

必須清楚的知道當前業務的重點和目標是什么,核心的KPI是什么。

比如知乎最重要的用戶行為是什么?是生產和消費,所以他們的核心指標是用戶產出高質量內容,便于其他用戶消費。

SRM產品用戶行為的核心是什么?是增效和風控,所以他們的指標是效率提升和風險控制,輔助降本。

不同公司不同業務場景關注的業務重點不一樣,即使同一家公司不同階段關注的業務重點也不一樣,所以我們必須了解一個行業,一家公司的具體業務和運營模式。

2)流程思維

明確了公司的業務重點后,我們需將公司的業務流程化,通過拆解流程上的每一個關鍵節點來拆分每個節點的業務指標。

比如,以知乎為例,一條內容在平臺上經歷發布、曝光、點擊、閱讀、評論和轉發等過程。如下圖:

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根據這些內容不同的關鍵節點,我們可拆分出內容生產指標、內容曝光指標、內容點擊指標、內容閱讀指標、內容評論指標和內容分享指標。

3)指標思維

光有業務指標還不夠,一個指標往往沒辦法解決復雜的業務問題,這就需要使用多個指標從不同角度來評估業務,也就是使用指標體系。

比如,評估一個人是否健康的時候,常常會說:體溫、血壓、體脂率、脈搏等,把這些綜合起來考量一個人的健康狀況。

那如何構建指標體系?

主要采用自上而下的方法拆解指標體系。

  • 明確部門KPI,找到核心一級指標;
  • 根據運營模式,找到二級指標;
  • 梳理業務流程,拆解三級指標。

① 明確部門KPI,找到核心一級指標

核心一級指標是部門運營最重要的指標,一個部門年終考核的標準。比如,公司采購部門的核心指標是降本金額,保供及時率等。降本=今年實際成本額-去年實際成本額。

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② 根據運營模式,找到二級指標

在一級指標的基礎上,我們根據運營模式逐步拆解二級指標。比如,采購部門一般按單采購或按合同采購,這樣我們就可以按采購模式進行二級指標拆分。

比如,訂單降本金額、合同降本金額等。針對降本金額,我們拆分多個維度。比如:

  • 訂單維度,降本金額=訂單數量*訂單單價;
  • 供應商維度,降本金額=下單供應商數量*下單供應商人均價。

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③ 梳理業務流程,拆解三級指標

在業務流程中,不同關鍵節點,三級指標的定義不同。比如,降本金額的業務流程是需求——招投標——合同——訂單。

針對招投標節點,可拆分為合格供應商數量,臨時供應商數量等;下單節點,可以拆分為實物訂單數量、服務訂單數量、資產訂單數量等。而每個指標的統計口徑可包含指標定義,業務含義和數據來源。

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④ 框架思維

數據分析不是雜亂無章,也是井然有序。我們要掌握數據分析的框架,主要包括明確分析目標、數據收集、數據清理、數據分析、數據報告和建議、執行和反饋。

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  • 明確分析目標:明確要分析問題是什么?比如,電商網站的復購率下降。
  • 數據收集:數據來源可能是多個渠道,包括數據庫,調研,信息收集表等。
  • 數據清理:各個渠道獲取的數據格式,字段都可能不統一,甚至存在錯誤的數據,這個時候需要我們根據分析的目標將錯誤的數據校正,其他各類數據進行歸類和整合。比如,數據字段值缺失,開始日期大于結束日期等。
  • 數據分析:明確分析目標、指標體系,這里需要掌握幾個分析方法,漏斗分析方法,對比分析方法,假設分析方法、多維度拆解方法、AARRR模型分析方法等。比如,分析降本率,我們可以采用公司維度、供應商維度、產品維度對降本數據進行同比,環比數據對比。
  • 數據報告和建議:對指標數據,我們需要很好的闡述結果,通過看板或表格展示數據,并且通過相關分析,找出可落地的建議做到數據應用的閉環。比如,銷售收入提升與用戶數有關,通過回歸分析,假設發現兩者之間相關系數是0.98,具有高度相似,這樣我們就提出提升用戶數的建議,從而提高銷售收入。
  • 執行和反饋:對數據反饋的問題采取措施后,我們需要監控運營過程的是否達到既定的目標。

總結七大思維+四大能力是產品經理進階破局的有利武器,當然一個好的產品經理是一個綜合能力很強的人,需要我們進行修煉,早日破局!

《VUCA時代,產品經理如何進階破局!》

 

作者:iamlpm;公眾號:PM雜貨鋪

本文由 @iamlpm 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自 Unsplash,基于CC0協議

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評論
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  1. 到位,早日破局。

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    1. ??加油破局

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